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看得见管得住调得动用得好 ——国有企业数字化转型背景下司库体系建设探讨

国资智库 | 2024-09-27 14:46:24

来源:大众新闻·山东国资

当今,全球经济形势正呈现出多元化、复杂化和不稳定态势,越来越多的企业参与到国际化经营和全球化发展中。在数字经济时代,推进数字化转型、以数字化引领推动高质量发展成为企业经营的第一共识,所有行业都在被数智化所重构。作为企业财务管理的核心,司库体系建设是企业数字化转型和业财融合的重要一环,企业以价值驱动为导向打造战略型司库并推动司库参与企业发展战略与计划、制定经营决策,赋能企业战略目标实现。司库体系建设作为国有企业数字化转型重点工程,同时也是助推世界一流财务管理体系建设的一把“利剑”。随着企业司库体系建设的加速推进,司库要加速数字、深入业务、迈向全球、赋能生态、支撑战略,坚持以实现价值创造为驱动,助力建设具有全球竞争力的世界一流企业。

国有企业司库体系建设现状

初步建立起贯通企业上下的资金管理架构体系。通过调查来看,大部分国有企业初步建立起贯通企业总部和权属单位的垂直资金管理架构体系,企业总部财务管理部门作为资金主管决策层,负责资金战略和政策制定,履行资金监管职责;企业资金管理平台作为执行服务层,负责提供账户管理、资金结算等资金管理服务;权属单位财务部门作为业务操作层,负责本级及所属企业的资金管理职责。从企业资金管理平台的设置来看,主要分三种情况:一是有的企业设置了财务管理部、财务公司、资金中心,有较为完善的资金管理机构,各司其职,财务公司主要承担资金结算、资金集中、资金监控、金融服务等管理职能;二是有的企业设置了财务管理部、资金中心两种资金管理机构,资金中心主要负责账户管理、资金收支结算、资金归集等管理职能;三是有的企业由于资金及业务规模较小,未设置独立的资金管理平台,由企业总部财务管理部对资金进行统筹管理。

构建起相对完善的资金管理制度体系。大部分国有企业由于管理基础相对较好,均不同程度构建起涵盖银行账户管理、资金结算管理、资金预算管理、票据管理、资金内控管理的日常资金管理制度。除日常资金管理制度之外,有的企业又结合自身实际,制定了符合自身需求的个性化资金管理制度,如部分资金需求量大的基础设施投资建设企业制定了债券发行管理办法、应收款项管理办法;涉及跨境出口业务的企业制定了外汇账户管理办法、境外银企直连管理办法;涉及贸易和供应链金融的企业制定了供应链金融管理办法、客户及供应商准入评价管理办法。相对完善的资金管理制度体系为规范的资金管理提供了制度保障,有助于企业实行资金集中统一管理,发挥资金协同效应,提高资金使用效益,降低资金成本,控制资金风险。

资金管理主要通过传统的资金管理系统和财务核算系统来实现。通过调查来看,大部分国有企业的资金管理主要通过传统的资金管理信息系统和财务核算系统来实现,系统功能以银行账户管理、资金集中、资金预算、资金结算、票据管理等功能为主。有的企业上线了财务共享系统,将资金业务模块集成到财务共享系统,可实现银企直连批量付款、审批流程线上化;有的企业通过上线金融信息化服务平台,通过系统间的交互可实现账户管理、资金预算、资金结算、票据管理、资金上划下拨集中管理等功能。

初步建立起资金风险防控体系。大部分国有企业建立起覆盖银行账户管理审批流程、资金预算约束流程、资金结算审批支付流程、票据管理流程、网银密钥管理流程等来防范资金内控合规风险和操作性风险。有的企业账户管理办法规定,权属单位银行账户需经企业总部审批后方可开立、注销、变更;有的企业将资金预算模块嵌入到报账系统,在提交付款报账单时自动校验资金预算,没有预算或预算不足时,付款报账单无法提交,做到资金支付的事前控制;有的企业对票据实行白名单管理制度,原则上不接收商业承兑汇票和名单外的银行承兑汇票。

司库体系建设处于起步阶段。从总体情况来看,大部分国有企业的司库体系建设目前仍处于起步阶段,司库管理顶层设计不够健全,管理体系还不够完善,距离真正的司库管理要求仍有一定差距。除了中央企业司库体系建设起步较早,已基本建成“智能友好、穿透可视、功能强大、安全可靠”的司库信息系统外,其余大部分国有企业仍处于起步阶段。司库管理还处于偏重存量资金的集中管理阶段,以如何加强账户管理、资金结算、资金集中、内部借贷等流程管控为重心,在资金的动态分布、有息负债及债务水平、金融机构关系统筹管理、资金财务风险管理、境外资金及数据规范等方面相对薄弱,。当前的资金管理模式已经无法满足企业利用财务管理来提升服务战略、创造价值、管控风险的要求,对构建各类金融资源的和谐生态环境略显单薄。

传统的资金管理模式面临的主要难题

传统的资金管理模式已无法满足企业的发展需要,迫切需要优化资金管控模式、理顺资金管理业务流程,以司库体系建设作为切入口来推动内部组织和流程变革,加强资金安全高效管理。传统的资金管理模式面临的难题主要有以下几点。

一是银行账户数量多,资金集中管理难度大。部分国有企业由于权属单位数量多、层级错综复杂、业态丰富多样,银行账户遍布全国各地,资金分散导致银企直连、资金归集难度非常大,无法形成资金规模效应,资金使用效率较为低下。此外,由于权属单位业务人员对业务熟悉度不同,提交的银行账户直连、归集材料质量参差不齐,部分权属单位甚至经常缺失或错填申请材料,导致多次退回修改,影响直连和归集效率。

二是融资管理难度大,资金风险管控难度大。国有企业在保障民生、满足企业发展资金需求的同时,还要进一步降低融资成本、控制带息负债规模。部分国有企业由于客户信用评价、金融机构关系等管理较为分散,合规性风险、流动性风险、市场风险等纷繁复杂,没有形成企业统一的信用价值评价体系。

三是数据收集维度多,手工统计难度大。以融资数据为例,融资品类、未来到期金额分布、综合融资成本与期限、合作金融机构等都是企业需要及时知悉的信息。如果权属单位信息填报错误,前述统计信息都会受到直接影响,以至于统计结果出现偏离,导致管理层决策分析出现误判。尤其对于大型国有企业而言,由于数据量极大,企业总部融资管理人员难以对海量的数据一一核对。此外,因权属单位人员业务能力、不同上报统计数据制式与规范各有差异,需由企业总部人员手工调整、统一格式才能方便后期的数据透视与统计分析,将会耗费大量的人力物力。

四是部分企业信息化基础薄弱,业务流程非闭环。部分国有企业现有管理制度体系不够健全且权属单位业务流程缺乏明确的规范和标准,导致各单位、各部门间的协作和信息交流困难,工作效率低下。个别国有企业信息化基础薄弱,资金信息为静态手工台账管理,业务间没有实现线上管理和互联协同,无法支持动态营运决策管理的需要。

司库体系建设的难点和挑战

在司库体系建设实践过程中,面临的难点和挑战主要有以下几个方面。

一是“五大变革”存在挑战。司库体系建设在推进过程中势必面临着组织变革、制度变革、流程变革、业务变革和技术变革,需要多项资金管理体系创新和、提升,将多个专业化的业务功能整合在一起,在体制机制梳理和认知理念方面可能存在一定阻力。

二是上线推广存在挑战。由于部分国有企业的权属单位业态形式丰富多样,单位数量众多、分布范围较广,同时由于员工对司库体系建设的认知误区、不愿意接受新的工作习惯等,导致司库各业务模块上线推广存在一定困难。

三是系统开发存在挑战。由于司库系统标准产品功能和企业的实际管理需求可能存在偏差,导致二次开发和个性化需求内容较多、开发周期较长,在使用中也需要进一步完善优化和系统运维。

四是系统互联互通存在挑战。在与其他业务系统如物资管理系统、投资管理系统、人力资源系统等的功能集成方面相比,司库系统建设阶段可能存在不同步的情况,导致司库管理的脉络延伸不能发挥到最大程度,与其他业务系统间的互联互通存在一定难度。

五是数据融合贯通存在挑战。具体表现在三个方面:业务与业务、业务与财务之间数据融合贯通不够,容易形成大量信息孤岛;不同系统之间的数据口径存在差异,难以核对数据一致性并进行跨系统分析;数据缺少统一标签,随着企业朝着多元化、规模化发展,导致企业数据种类增加、数据规模扩大,难以识别系统内、系统间的数据关联性和逻辑性,进而无法充分挖掘资金的数据价值。

数字化转型背景下的司库体系建设优化路径措施

为了实现司库管理体系对企业的价值创造和战略支持,司库管理体系的优化升级成为至关重要的事情。通过数字化手段助推司库管理由被动变为主动、由事后变为事前,从而实现企业各类金融资源可视、可控和增值,更好地支撑企业战略目标的推进和落地。司库管理体系的建设和优化路径可以从服务战略、明确职责、人才选用、流程优化、平台互通、数据治理六个层面展开。

一是服务战略。从内外部环境出发,共同明确和列示司库体系涉及的相关政策和法律法规;从经营层面出发,共同分析企业的发展战略、发展阶段和运转模式,研究司库在企业中扮演的角色和位置;从司库本身发展现状出发,共同梳理各业务关系和司库管理的实际需求、企业中长期资金规划与总体资本架构,并对标业内标杆进行差距对比和优化方案设计制定。

二是明确职责。完善的司库管理,需要制定明确职责分工。在形成“1+N”司库管理制度体系过程中,需要在企业司库管理范围内从资金收支结算管理、资金流动性管理、债务融资管理、金融投资管理以及金融风险管理等方面逐一进行分析,进一步明确和细化企业司库管理所涵盖的工作职能和具体工作内容,厘清不同组织之间的工作职责边界和职能划分。

三是人才选用。首先是需要具备数字化背景或思维的领导者带领企业司库进行数字化转型,推动司库运营模式和金融科技的有效融合;其次是选、育、培、用具有互联网思维和金融科技能力的司库人才,推动整个司库中心组织向“业财融合”“技财融合”“数财融合”的复合型人才团队方向发展。

四是流程优化。在具体实施过程中司库项目组需梳理和确定企业司库与各业务部门间的协作模式。首先,找到或建立打破司库管理中心与其他各单位、各部门间相对隔离的信息孤岛,运用系统平台进行联通;其次,完善和制定司库与业务部门之间的沟通和协作机制,比如成立财务BP或共享团队,明确岗位、职责、分工和协作流程;再次,梳理各部门的运行状况和流程控制关键节点,实现流程再造和断点续传,保障业务部门与司库中心无断点并有效连接;最后,要完善风险管理流程,实现风险管理的全流程闭环管理。

五是平台互通。信息系统是司库管理的基础性支撑。要想企业资金等金融资源“看得见、管得住、调得动、用得好”,必然要做好与子系统的整合和相互协同,加快与业务信息系统的互联互通和数据共享,做好软硬件产品的选型和系统实施商的选定,全过程贯彻信息系统安全保密要求。科学制定建设规划,立足企业数字化转型总体规划,实现管理功能的全覆盖和应用拓展,实现全过程信息监控和全级次穿透式监管。

六是数据治理。建立并持续优化数据管理机制,加强数据治理,建立企业统一的数据中台,贯通业财数据,对静态“元”数据和业务“流”数据进行标签化、颗粒化、标准化,实现企业“一张网、一个库、一个池”,为科学高效决策分析提供全面可靠的数据支撑。要持续优化数据算法模型,深度挖掘数据价值,全面提升财务管理支撑战略、服务业务、管控风险、创造价值的能力。

总之,针对复杂多元的企业形态,要坚定不移推动顶层设计实施落地,同时注重业务推进的优先顺序。司库管理体系中各业务模块按照由点及面的推进模式,根据试点单位推广情况逐步覆盖所有权属单位。在多项管理举措并行的同时,具体问题具体分析,运用科学的方法、工具和专业的人才队伍作为支撑,才能打造具有自身特色的司库管理体系。

(作者:陈忠;单位:山东能源集团西北矿业有限公司)

责任编辑:姜海霞