谁是出海最成功的中国企业？

谁是出海最成功的中国企业？

如果要以卓越的产品质量、先进的技术和一流的服务而论，是不是有很多光辉的名字在你眼前晃动？

如果在这些因素之外，再加上一项：这家中国企业，长期以来能向世界输出，自己开创的管理思想。而且，不同国家、不同宗教信仰、不同文化背景、以及不同行业领域、不同发展阶段等等等等的，各种不同的企业都愿意认同这一管理思想，在各自的领域内去实践并深化它。

这样的中国企业，你觉得会是谁？

有句老话叫：攻城为下，攻心为上。

能从文化价值层面深深影响世界的中国企业，可不可以说是中国企业国际影响力的天花板？是不是我们梦寐以求的世界一流企业？

我们有这样的企业吗？

答案非常确定一定以及肯定。

我们有！

相信很多人已经猜到了，没错，就是海尔。

这个管理思想，就是张瑞敏先生开创的“人单合一”模式。

“人”就是员工，“单”就是用户价值，“人单合一”就是让员工与用户实现零距离，不仅要为用户创造价值，更要成就“人”，成就员工自己的价值。

这本来是，张瑞敏先生在2005年为了解决海尔逐渐出现的大企业病，而探索的一种模式。但是，这些年，“人单合一”有点“墙内开花墙外香”的意思，反而在国外得到了比国内更多的尊崇。

比如说，谷歌副总裁考特尼·罗斯，就很推崇“人单合一”，认为关于它的研究正促使美国企业以未来参与模式的名义，重新考虑传统的管理模式和权力结构。

再比如，英特尔的副总裁察希·维斯菲尔德认为，关于“人单合一”的研究，是一个很好的起点，可以围绕它构建新的参与蓝图。

这一管理思想从诞生到现在，已经历时19年。它就像一条巨藤一样，在海外陌生的土壤上蔓延、扎根，并长出新的枝干。19年来，已经有75个国家和地区的40多万家企业学习、交流这一管理思想，有8万多家企业已开始复制。

比如，德国博世，他们在世界500强中排第75位，全球第一大汽车技术供应商。博世正在采取人单合一的模式，支持员工当创客，在企业内孵化创业项目，来应对汽车产业的各种新变化、新趋势。

不仅仅是企业，一些非营利组织也喜欢“人单合一”。下面图中的这个黑人兄弟，叫奥提诺·亨利，以前是个会计，因为怀揣着让更多黑人兄弟喝上安全饮用水的梦想，他辞职搞公益项目，在乌干达的难民营和农村学校安装净水设施，他们这个组织的管理方式就是“人单合一”，在短时间内已经帮助30万黑人兄弟获得安全的饮用水。

“人单合一”到底讲的啥？

为啥有那么大的魔力呢？

为什么它能在被西方管理学思想统治的世界商业秩序中，轰出一块属于中国的天地？

它对我们冲破当前的迷局，有什么帮助呢？

如果我不创业当老板，它对我的工作，又有什么价值呢？

最近，我参加了“第八届人单合一模式引领论坛”，聆听了张瑞敏先生的现场演讲。75岁的老人，却给演讲起了一个豪情万丈的名字——《跟着时代走，让别人说去吧》。

他从“零距离卓越”的角度，论述了“人单合一”的底层逻辑，也就是“员工与用户实现零距离”，这会帮助我们更加深刻的理解“人单合一”。我帮大家总结了一下，在这里跟大家分享分享。

虽然，这要花费你10分钟左右的时间，但张先生的思想随时都能震撼你。

这是一场思想的大冒险，坐稳抓紧，我们一起开始。

首先，“员工与用户实现零距离”中的“零距离”，有三个含义：

零距离的时代性

零距离的挑战性

零距离的紧迫性

先说零距离的时代性。

张先生认为，1999年，管理学大师彼得·德鲁克最早提出“零距离”。他在《21世纪的管理挑战》说出了这句话。

“互联网消除了距离，这是它最大的影响。”

20年来，我们的生活一再被这句话验证。如果没有互联网，就没有零距离。

再说“零距离”的挑战性。

零距离可以摧毁经典的管理模式。因为经典的管理模式都是有“距离”的，比如，以前海尔把产品卖给了经销商而不是用户，用户和海尔的距离太远，不但没有交互，甚至连交易都是跟商场做的。

于是，海尔在1999年开始，就开始着手缩短与用户的关系。首先，通过和用户的零距离，从大规模制造变成大规模定制。由此产生了产品的零库存。然后倒逼第三个“零”，也就是零签字，不需要职能部门去指挥，让大家自主创新。也正是在这三个零的基础上，张先生提出了“人单合一”。

再说“零距离”的紧迫性。

张先生认为，“零距离”已经紧迫到今天就必须改变、刻不容缓程度。

他引用了德鲁克在2000年时的预言，“公司在未来25年后不可能得以幸存，从法律和财务方面来看可以，但从结构和经济方面来看无法做到。”

这句话的意思是，物联网时代，不改变的公司会变成名存实亡的公司。“名存”，就是说，从法律上来讲是合法注册的；从财务上看，可以看到财务报表。但从结构上，如果组织结构还是科层制而不是自组织，从经济上，如果仍然是产品经济而不是生态经济，那么这样的公司在物联网时代就被抛弃了。

这也是我们已经看到大量公司难以生存的原因。

那“零距离”到底意味着什么？张先生很形象地说，就是没有“你是我的上级”“你是我的主管部门”“你是我的职能部门”这些关系，我们只是合作伙伴。这就是“零距离”在企业内部要达到的目标。

“零距离”是一种理念，践行“零距离”需要付出卓越的行动。所以，张先生又给出了“零距离”的三个“卓越”标准，即：

自主人卓越

自组织卓越

自进化卓越

张先生用一句形容自主人卓越，就是“每个人和自己的尊严零距离”。

他认为，自主人就是自己可以成为自己主人的人，就是我的创新我做主。自主人是鹰，可以自由翱翔，可以自由决定自己的行动。非自主人是什么？是科层制下的人，他们就像是风筝，而且风筝身上拴着许多根线。

为了实现自主人，海尔砍掉了1.2万名中层管理人员，让大家都变成创客。大家来自主创造自己的价值。

康德在《实用人类学》中说到，“人具有一种自己创造自己的特性”，就是说，每个人都可以自己创造自己的目标，只要给他创造自主人的氛围，他就可以自己设定目标、自己设计路径、自己达成目标，这也就是人的价值最大化。

所以，张先生认为，人的尊严是由价值来体现的，只要价值是由我自主创新创造的，而不是被迫执行的。那就实现了自主人卓越的目标，即每个人和自己的尊严零距离。

张先生认为，自组织卓越的目标，就是要与第四次工业革命零距离。

自组织就是由自主人组合成的组织。可以先从自主人发展到自组织的小微，然后从小微发展成自组织的生态链小微群。

世界经济论坛主席施瓦布说，第四次工业革命就是让所有的产业、产品都没有距离，融合到一起。融合到一起后，企业的定位发生根本的转变，它只能是物联网上的一个节点，而不再是一个孤立的企业。

现在如果你的组织还是一个孤立的企业、一个科层制的企业，那就融入不了第四次工业革命。如果一个人需要一件产品，他在互联网上都可以找到，但是如果他需要的是一个智慧家庭，那么任何一个孤立的企业都无法单独提供，因为孤立的企业只能提供某一种产品。第四次工业革命把所有的产业和产品融合了，如果企业不融合成为一个生态组织，那怎么可能会适应呢？

于是，张先生在海尔提出了两句话：“产品会被场景替代，产业将被生态‘复’盖”。产品和产业都是孤立的，如果只是干产品而不是去做场景，那就无路可走；如果只满足在一个行业里做老大，只想在一个行业更加风光，而不是把行业变成一个生态，那也是无路可走的。

讲完了自主人卓越和自组织卓越，我们最后来看自进化卓越。

张先生认为，可以自进化的组织一定是生态，不能自进化的组织就一定不是生态。比如，亚马逊雨林是自进化的，它就是生态，而且这个生态可以无限地良性循环。

在万物互联的时代，如果一个企业只在自己营造的空间里自己成长，而不融入生态，企业的寿命会越来越短。进化，是无止境的。海尔的自进化，从人单合一的1.0进化到2.0， 1.0的目标是“零距离”，2.0的目标是“零边界”。

自进化卓越的目标，就是进化到“零边界”，创造出物联网时代的新引擎。互联网时代的引擎就是搜索引擎，现在80%的份额都在谷歌手里。现在物联网还没有“火”起来，就是因为缺少物联网时代的新引擎。把搜索引擎直接拿过来行不行？不行。因为搜索引擎只是方便了商品的选购，而物联网的引擎要支持的不是商品选购，而是场景共创。

张先生认为，决定新引擎能不能成功的因素在于创造一个生态，一个智能交互的生态，既是共创的生态，又是智能的生态，而且能持续交互的生态。

构建新生态的探索一定很艰巨，因为在一个生态组织中，没有人可以命令所有的利益攸关方，应该让参与的各方变成一个愿意创新的生态，让大家在其中都能体现出自己的价值。

张先生认为，虽然很艰难，但我们仍要持续探索。斯图尔特·克雷纳在《管理百年》中说，“管理没有最终的答案，只有永恒的追问”。我们现在就是要追问，但追问的不是一个产品或者说一项具体的工作，而是追问一种生态。也就是说，我们要永恒追问的不是一个静态的结果，而是一个动态的生态体系。

这就是物联网时代，一流企业的使命所在。

张先生引用了2000多年前的中国智慧，来强调这个使命的价值和意义。

西汉时期的刘向说，“君子之治，始于不足见，终于不可及”。在今天的语境里，意味着你的治理一开始并不受人待见，大家都不看好，但是最终却成为了别人认可的方向，还吸引了大家也跟着你一起走。但这很可能已经“不可及”了，因为这种境界，指向的不是单独一个产品，而是一个动态的体系。产品很容易仿造，但动态体系做起来后，别人再想学就很难了。

海尔是中国家电企业第一个在美国建厂的，当时的舆论大都是反对的，这样肯定不是赚钱，反而要赔钱。结果呢，海尔已经拥有了在海外建厂的经验。现在许多企业也要到国外去建厂，但却发现，当年嘲笑的海尔，已处于领先的地位了。

但“不可及”远远不是这些。而是海尔通过在国外创牌、在国外建厂，让海尔掌握了国外市场的运作规律，了解到国外消费者的心态，更重要的是了解国外的文化。这些经验为海尔的跨国并购打下了基础，海尔并购的美国的通用家电、意大利的坎迪（Candy）、新西兰的斐雪派克和日本的三洋等，后来都发展得很好。但你知道吗，海尔没有从总部派一个管理人员去，这些企业还是靠原来的人，靠“人单合一”模式运转就可以了。国际并购当中失败率最高的第一因素，是文化的不融合，而海尔恰恰能做到文化融合。（个人理解：“人单合一”让每个人体现他自身的价值，让每个人拥有尊严，这当然就会被不同民族、不同国家、不同地区的人，都欣然接受。）

这样的体系可以说“不可及”了。但张先生说，海尔还要继续开启新的挑战，就是把智能交互生态的新引擎也做起来。

这就需要海尔静下心来，不要管外界怎么说，一定要静下心来，坚定不移地去探索。

张先生说，我们可以从但丁在《神曲·炼狱篇》中得到启示，但丁说，“跟着我走，让别人说去吧”。把这句话中的“我”改成“时代”，让我们“跟着时代走，让别人说去吧！”

（大众新闻·风口财经记者 李兵）