国资国企绩效考核机制仍有完善空间

2025年是“十四五”规划的收官之年，也是国有企业改革深化提升行动的决胜之年。1月24日，国务院国资委召开2025年度中央企业、地方国资委考核分配工作会议。会议强调，国资国企2025年要聚焦完善分类考核评价体系、深化收入分配制度改革、健全监督管理体制机制，进一步加强制度供给、完善运行机制、创新监管方式，持续提升考核分配精准性和规范性，并要求中央企业聚焦高质量发展主题，保持“一利五率”经营指标体系总体稳定、个别优化，深入推进“一业一策、一企一策”考核。下面我谨就国资国企绩效考核机制的优化问题谈两点看法。

将所有绩效考核集成化，强化突变性绩效考核和相对绩效考核

国资国企是国民经济的基石和顶梁柱。一方面，基于整个国民经济与社会可持续发展的宏观层面战略性视角，国资国企应聚焦基础性、战略重要性、前瞻引导性产业，调整布局、优化结构；另一方面，基于法人实体的微观层面战略性视角，所有国资国企法人单位都应当以价值创造为轴心，围绕增强核心功能，持续强化技术创新、产品创新、营销模式创新、分配制度创新、组织管理机制创新，理性实施市值管理，凭以提升企业的核心竞争力，推动国资国企做强做优做大。显然，应基于上述两个层面的战略目标统筹优化国资国企绩效考核体系。

近年来，尽管国资国企的考核体系逐步完善，但仍存在系统性不足、指标不够精准、动态考核性不足、激励引导力度偏弱等问题。此外，由于不同监管职能部门不定期地推出目的各异的专题考核事项，使得诸多考核间支离破碎、缺乏协同性。基于此，建议首先将国资国企的所有考核事项集成为一个系统化的考核体系，然后再区分其经营绩效的惯性增量发展与突变性发展两个概念，重点考核其突变性发展的绩效。例如，基于“一业一策、一企一策”的考核原则，可统计分析国资国企增加值增长率的历史轨迹，凭以预测其报告期增加值的惯性增长率，进而考核其报告期实际增加值增长率与惯性预测值之间的差异。设若报告期的实际增加值增长率高于预测值，则将该差值视为正向经营绩效；反之，则视为负向经营绩效。设若报告期的实际增加值增长率等于预测值，则认定其在报告期该考核项目上的绩效为零。

再例如，每一个国资国企法人单位都应在国内甚或国际选定一个行业内可比标杆企业，分项目、分指标地全面对标，然后以二者在考核期初的差异度为基准，分项目、分指标地考察报告期差异的降低率。设若差异度降低，则视为正向经营绩效；反之，则视为负向经营绩效。设若差异率没有变化，则认定其在相应考核项目或指标上的绩效为零。

目前中央和各地方的国资国企都把“一利五率”作为经营绩效考核的核心指标体系。其中，利润和净资产收益率两个指标反映的是企业经营的最终成果，资产负债率和营业现金比率反映的是企业经营的财务风险，全员劳动生产率反映的是经营效率，研发经费投入强度反映的是科技创新的冲击力。去年底，为反映企业营业收入的变现能力，国务院国资委决定自2025年起将“一利五率”经营指标体系中的营业现金比率更换为营业收现率，并要求实现“一增一稳四提升”，亦即利润总额稳定增长，资产负债率保持总体稳定，净资产收益率、研发经费投入强度、全员劳动生产率、营业收现率同比提升。但总体而言，由于现行做法主要是将报告期与本企业基期相比较，因此激励和引导的力度都相对不足。建议分成三个层面来比较：一是仍采取与基期相比较的传统做法，并将报告期的上述指标优于基期者视为正向经营绩效；二是新增与本行业国内可比标杆企业之间的比较，如果报告期的上述指标与标杆企业的差距缩小，则视为正向经营绩效；三是诸如研发经费投入强度之类的指标，如果国外企业的表现明显优于国内企业，则应将国外企业视作标杆企业。

基于上述逻辑，出于可比性的考虑，建议在现行利润增量指标的基础上，再引入利润率增长率指标。此外，由于营业收入指标远比利润指标客观，且能反映企业的营销能力，因此建议引入营业收入增长率指标，并引入成本费用与营业收入之比指标，以该指标的相对下降率考核成本管理水平的变化。需要指出的是，资产负债率指标的稳定，仅能说明其财务风险未发生显著变化。

该指标的稳定甚或下降并不意味着企业的经营态势趋于良性。道理很简单，只要投资收益率与负债利息率之差大于投资风险的溢价，则适当提高负债水平便是理性之举。因此建议将资产负债率指标置换成流动比率甚或速动比率，凭以考核财务风险的变化。此外，营业收现率指标也存在类似问题。一则该指标不可能持续增长，二则该指标的增长也有可能意味着销售政策过于保守。因此建议删除该指标。

基于国资国企的社会主义公有制性质，建议强化考核其对社会的贡献。例如考核其增量生产和投资对经济增长的乘数效应、扩大就业效应，对环保与绿色经济发展的边际贡献，配合国家特定政策的贡献，对社会公益事业的边际贡献等。此外，还应对国资国企的各级主管干部实施全员民主测评。对于民主评议不合格者，应将其列入岗位调整考察名单；合格者的绩效分值为零。设若合格者的民主评议结果优于上一期，则其该项绩效的分值为正数。

打造绩效考核数字化平台，实现考核的自动化与实时动态化

综上所述，本文建议调整和扩展现行的“一利五率”指标体系，新增营业收入增长率、增加值增长率、经济增长乘数效应、环保效应、全员民主测评等考评指标或项目，并将现行所有的专题考核项目都整合集成到一个系统中去，然后设置权重，综合考评；再将其报告期各指标或项目的绩效分别与本企业基期和标杆企业报告期相比较，凭以给出国资国企法人单位及其每一位员工的报告期绩效总得分；最终作为全员职务和岗位调整及其收入分配的硬约束。

这就要求控制考核工作量并确保考核的全面系统性、精确性、重点突出性和时效性。因此建议将绩效考核机制纳入国资国企的数字化发展规划，构造数字化绩效考核管理系统。例如可首先将经过整合的所有考核事项都依管理层级自上而下递次分解，基于责权利相结合的原则，落实到各具体部门、团队和个人，生成可量化评价的指标；然后打破数据孤岛，由企业内部网络系统自动实时收集和整合各业务部门的数据，并补充外部数据（如行业对标数据、客户评价等），建立统一、实时更新的数据库；再通过智能技术自动抓取数据，清洗无效数据，统一数据口径并基于给定的权重分配原则，经由机器学习或平衡计分卡等技术，构建评分模型；最后再设置数据看板，凭以直观展示每一个部门、团队和个人的实时绩效得分（如红绿灯预警、趋势图等）。

建议引入区块链等分布式记账技术，以点对点的方式输入和传递信息，以非对称加密技术保证数据安全，以共识机制和智能合约自动生成和传递信息，从而形成一个具有去中心化、不可篡改性、可追溯性、开放共享性、匿名性等特征的分布式绩效考核数据库系统。

总之，传统绩效考核机制的工作量太大，这应是国务院国资委要求总体稳定“一利五率”经营指标体系的主要原因。而通过数字化绩效考核平台的构造，可实现考核目标设定→过程追踪→自评/他评→结果生成→绩效反馈的全流程线上自动化和实时化，它不仅能显著降低考核成本，而且有机会实现考核的全面系统性、精准性和时效性。

（作者：李德荃 山东财经大学教授）