蔚来内部组织降本变革 李斌喊话今年Q4季度要盈利

3月14日，蔚来创始人、CEO李斌面向产研集群全体员工进行了一场内部讲话，详细解释了“基本经营单元”的核心逻辑，动员团队尽快废除惯性，提升全员经营意识，交付经营目标。他强调要在有限的资源边界内，把钱和时间花在刀刃上。

何为“基本经营单元（CBU）”机制？

“基本经营单元”（CBU）是蔚来为提升组织效率、实现经营目标而设立的机制，将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的单元，每个单元都必须建立明确的ROI指标和业绩奖惩规则。具体操作中，每个部门都要单独结算成本，计算不同项目上的花费。

蔚来计划在一季度大规模推行该制度，二季度全面落地施行，这意味着公司正在步入组织变革深水区。

研发端“工时填报”精细化管理

在研发端，基本经营单元就是研发项目。目前，蔚来产研部门已经开始推行工时填报，来计算每个员工对项目的贡献。

李斌提到，公司资源边界有限的情况下，一些低效的项目在浪费钱，而需要加大投入的项目反而没有足够的资金。公司在执行效率、经营效率、成本控制等方面还未达到基准水平，给公司的品牌势能、经营状况带来很大挑战。关键是要创造条件让真正能做事的人把价值体现出来，把资源聚焦到高优先级的工作项目上。

从去年到现在，这套管理范式越来越清晰。任何一个项目，都得有人对它的投资结果负责，最终得有人交卷。每个CBU会对应一个投资主体，项目立下来后分到不同执行团队，形成闭环机制。

针对SpeakOut（注：蔚来内网论坛）上的吐槽，李斌称，“填工时，在华为等很多公司都是基本操作，我们怎么就不能搞？这跟我们讲的真诚关爱不冲突。把每天干什么事、做什么项目说清楚，很正常。”

“不愿意填工时，不愿意关联项目，只能说明一个情况，就是你所在的岗位不应该存在，你应该去找别的工作。要让真正给公司创造价值的同事，把价值体现出来，作用发挥出来；要让浑水摸鱼的人，暴露出来。”他希望员工尽快转变思想，适应新的工作机制。

供应链降本管理，精简业务

报道称，2024年，蔚来曾派团队前往立讯精密专题调研学习成本管理。这家被称为“果链一哥”的消费电子供应链企业以成本精细化管理著称，按小数点后四位抠成本。基于调研经验，李斌在蔚来内部强调“一百万倍成本思维”，要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。

以供应链为例，过去，蔚来的成本团队只作采购价格建议，没有强制约束性；2024年开始，成本团队从采购部门分拆，作为独立部门向CFO汇报，设置采购价格上限，超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。此外，李斌亲自参与供应链管理，深度参与供应链采购项目；收缩非核心业务，比如缩减手机业务，软件团队并入数字座舱部门等等。

在员工问答环节，李斌表示，CBU绝不是应付管理层的短期运动，而是积极自救的长期持续行动。外界质疑蔚来的管理效率，但公司既不自欺欺人也不妄自菲薄，要靠管理把公司做好，赢得尊严。短期内希望全员提升经营意识，有很多部门已经行动起来。整个节奏是希望一季度启动，二季度持续打磨，三季度融会贯通，四季度实现盈利。对于预研项目，公司会分配一部分资源，但也要排优先级，三年内起不了作用的事情就不搞。

资料来源：中华网、秒读财经、36氪公众号、Tech星球

（大众新闻记者 范薇 实习生 刘楚慈）